Malcolm Baldrige

(1922-1987)

Graduado de la Universidad de Yale con grado de bachiller en 1944. Baldrige trabajó durante su juventud en un rancho como capataz  y ganó varios premios en el circuito profesional de rodeo. Fue el Hombre del año del Rodeo profesional en 1980 e ingresó al Salón de la Fama de los Vaqueros en la ciudad de Oklahoma en 1984. Baldrige inició su carrera en la industria de manufacturas en 1947 en una compañía Fundidora de acero en Connecticut y alcanzó la presidencia de esa compañía en 1960. Durante la II Guerra Mundial, Baldrige sirvió en combate en el Pacífico como capitán en la División 27 de Infantería.

Premio Malcolm Baldrige

El premio Malcolm Baldrige es el premio nacional de excelencia de los Estados Unidos y es otorgado por la Fundación para el premio nacional de calidad 1987.

La evaluación para obtener el premio Malcolm Baldrige se hace utilizando el modelo del mismo nombre el cual es el modelo norteamericano de excelencia.

El premio se otorga a empresas privadas de todos los sectores de actividad, ya sean pequeñas o grandes y a organizaciones sin ánimo de lucro. Existen 6 categorías para el premio: industrias manufactureras, empresas de servicios, pequeñas empresas, sector educativo, sector sanitario y organizaciones sin ánimo de lucro para cada una de las cuales se otorgan dos galardones.

El Modelo Malcolm Baldrige está basado en distintos criterios que mencionamos a continuación:

Liderazgo

La dirección de la empresa deberá establecer metas, asignar valores claros y visibles enfocados hacia el cliente, lograr que la empresa alcance la excelencia a través del desarrollo de estrategias y métodos estimulando la innovación y creando capacidades de la organización.

Además de todo ello debe ser responsable de sus acciones y encargarse de dirigir la organización lo cual se traduce en planificar las acciones, revisar los resultados, en la difusión de la calidad y en el reconocer los logros y resultados de calidad excepcionales.

Enfoque hacia el cliente

El cliente es el que tiene la última palabra, el que juzga la calidad y el funcionamiento de la organización. De modo que la empresa deberá tener en cuenta la opinión del cliente tratando de ofrecerle un servicio satisfactorio. Para ello deberá adelantarse y lograr predecir los requerimientos del consumidor en el presente y los que tendrá en un futuro próximo y ser capaz de anticiparse a ellos avanzando en la tecnología ya existente.

Aprendizaje de la organización y de su personal

Para adquirir altos niveles de calidad es fundamental la consecución de la mejora en el trabajo diario, por ello es fundamental la formación del personal y la adaptación de la organización a las nuevas situaciones y necesidades del mercado.

La mejora continua engloba mejoras en los servicios y productos, minimización de errores, mejora de la eficiencia, reducción del tiempo del ciclo de los procesos y cumplir con el deber que tiene la organización para con la sociedad.

Participación y desarrollo de empleados y asociados.

Es fundamental la formación y compromiso del personal de una organización. Para ello los planes de desarrollo del personal deben estar integrados en la gestión del negocio y en la planificación estratégica.

Se hace necesario invertir en el desarrollo de los empleados, así como fomentar el trabajo en equipo tanto de forma interna (entre el personal) como externa, con socios y colaboradores.

Agilidad de respuesta y flexibilidad

Para ser competitivos es necesario ser productivo y mejorar nuestra calidad, de esta forma se hace necesario la reducción de los ciclos de desarrollo y la rapidez en las demandas de los clientes.

Orientación al futuro

La empresa debe estar orientada al futuro, planteando estrategias a largo plazo con sus stakeholders y anticipándose a los cambios y adversidades que puedan afectarle de tipo tecnológico, relacionado con la competencia, los clientes, etc.

Gestión de la innovación

Se hace clave la apuesta por la innovación en productos, servicios, procesos, etc. por lo que debe estar incluida en la política de la organización.

Gestión basada en hechos

Los objetivos de la empresa deben estar basados en información fiable que nos ayude a la a su establecimiento. Aquí se hacen necesarios los indicadores de calidad y su seguimiento.

Responsabilidad pública

Este punto no hace referencia simplemente al cumplimiento de los requisitos legales en esta materia, sino que debe existir una forma de trabajo éticamente correcta, seguridad y salud pública, protección del medio, entre otros.

Orientación a los resultados y a la generación de valor

Los resultados y beneficios de la empresa se ven influidos por la gestión de la organización. Se debe satisfacer no sólo al cliente sino al resto de grupos relacionados con la organización, tales, como empleados, socios, proveedores, sociedad en general, etc. Por lo que la empresa debe buscar un beneficio para ellos y debe medir la consecución del mismo.

A pesar de esta visión conjunta de gestión de la organización, el modelo propone categorías y subcategorías para realizar un análisis más detallado de las distintas áreas y su evaluación.

ISOTools permite a las organizaciones trabajar en el camino hacia la excelencia mediante su solución para la Gestión de Calidad Total.

 (Ruiz, 2012)N/A. (14 de 08 de 2012). El Modelo Malcolm Baldrige y su influencia en América. Obtenido de http://blog.isotools.org/el-modelo-malcolm-baldrige-y-su-influencia-en-america/

PHILIP B. CROSBY

(Wheeling, 1926 – Winter Park, 2001)

Graduado en pediatría (la profesión de su padre), resolvió que esa carrera no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea, donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.

Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos. Esta experiencia aportó el conocimiento de que la calidad es también una cuestión de actitud hacia “hacerlo bien” (“doing it right the first time” DIRFT).

Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio. “Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de performance.

LOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD

• Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
• El sistema de calidad es la prevención.
• El estándar de desempeño es cero defectos.
• La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la persecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.

En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la Calidad más grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gurú de la administración de calidad moderna

Ruiz, D. G. (27 de 09 de 2012). filosofos de la calidad. Obtenido de http://filosofosdelacalidad.blogspot.mx/2012/09/philip-b-crosby.html

Joseph M. Juran

(1904-2008)

Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:

• Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.
• Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

Principio de Pareto

Fue en 1941 que Juran descubrió la obra de Vilfredo Pareto. Juran amplió la aplicación del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.

la administración de calidad se basa en lo que él llamó trilogía de Juran, que divide el proceso de administración de calidad en tres etapas: planeación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

Planeación de la calidad

Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de la calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida, llamada mapa de planeación de la calidad, y son los siguientes:

• Identificar a los clientes.
• Determinar sus necesidades.
• Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
• Desarrollar productos con características que respondan de manera optima a las necesidades de los clientes.
• Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.
• Transferir el proceso de la operación.

Control de calidad

La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las operaciones. Para controlar un proceso se debe establecer un vinculo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol; establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar los procesos de conformidad con los objetivos. Los principios de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere que un proceso permita entregar al cliente lo que lo que éste necesita.

Mejoramiento de la calidad

Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras “proyecto por proyecto”. Para ello es necesario establecer un consejo o comité de calidad que diseñe, coordine e institucionalice la mejora de calidad anual. El comité deberá definir la forma de seleccionar cada proyecto, que deberá incluir nominación, selección, declaraciones de misión y publicación del proyecto. Conforme las practicas de calidad evolucionan, las organizaciones encuentran diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.

LOS TRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD

Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar

2. Establezca metas para la mejora

3. Crear planes para alcanzar los objetivos

4. Proporcionar capacitación

5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas

6. Informe sobre el progreso

7. Dar un reconocimiento para el éxito

8. Comunicar los resultados

9. Llevar la cuenta

10. Mantener el impulso

Vaquero, D. (21 de 09 de 2012). Maestro de la calidad. Obtenido de http://maestrosdelacalidadvv100894.blogspot.mx/2012/09/joseph-moses-juran.html

SHIGEO SHINGO

(1909-1990)

Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".

Ingeniero industrial japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.

Quizá sea más conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la producción que a la calidad total; sin embargo, el argumento cardinal de su filosofía es que una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (cambio rápido de instrumental) funcionará de manera óptima si se cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual Shingo propone la creación del sistema poka yoke (a prueba de errores).

EL SISTEMA JUST IN TIME CON TAICHI 

Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:

• Los defectos de la producción se reducen al 0 % porque al momento en que se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.

• Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros.

• El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.

• Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.

SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema deProducción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

CAMBIO RÁPIDO DE INSTRUMENTO (SMED)

SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

Solano, M. (11 de 09 de 2012). MAESTROS DE LA CALIDAD. Obtenido de http://maestrosdelacalidadse100109.blogspot.mx/2012/09/shigeo-shingo.html

KAORU ISHIKAWA

(Japón, 1915 – 1989)

Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en quimica por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad. Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Murió en el año 1989.

Era un profesor japonés de la administración de empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.

Su filosofía esta basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad (para lograr el objetivo es preciso repetir la educación una y otra vez), destinados a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.

Aportaciones de Ishikawa

• Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.
• Demostró la importancia de las herramientas de calidad.
• Círculos de calidad.
• Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.

Diagrama Causa-Efecto

El Diagramade Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también:diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores que contribuyan a que exista. Es útil para localizar la causa de los problemas.

Orellana, K. (22 de 09 de 2012). Obtenido de http://maestrosdelacalidadop100111.blogspot.mx/2012/09/filosofia-kaoru-ishikawa.html

William Edwards Deming

(14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993)

Formado como físico-matemático con un doctorado de la Universidad de Yale, trato de promover sus ideas de calidad en los estados unidos, al no obtener resultados de su propio pais, viaja a japon.

Hacia 1970 Japón estaba dominando amplios sectores industriales y las empresas occidentales que trabajaban con teorías de Management obsoletas eran incapaces de competir. La calidad en Estados Unidos caía año tras año a niveles cada vez más bajos. A pesar de múltiples viajes a Japón y el desarrollo de todo tipo de teorías por los pensadores americanos de Management, todos sus esfuerzos no sirvieron de nada. No fue hasta el redescubrimiento de Deming por los americanos en un programa televisivo de la NBC en 1980 “Si los japoneses pueden, ¿Por qué nosotros no?” que la industria americana y occidental no empezó a reconocer que los métodos vigentes entonces eran disfuncionales. 

Cuando estalló la II Guerra Mundial, los Estados Unidos que hasta entonces habían seguido una política de aislamiento estaban mal preparados, con uno de los ejércitos más pequeños del mundo. El país tuvo que preparase contra-reloj para una guerra y empezar la fabricación masiva de armamento. El problema era especialmente complicado ya que EEUU se enfrentaba a dos frentes y necesitaba todos los recursos humanos que podía reunir. Así las mujeres se incorporaron por primera vez y en granes cantidades a estos recursos. A requerimiento del Departamento de la Guerra se pusieron en marcha varios programas de choque y programas formativos para aumentar la producción. Entre estos programas había cursos de Ingeniería Industrial y cursos de Management. Se puso en marcha un curso de control de calidad a nivel nacional y Deming fue llamado para enseñar a los ingenieros y directores de planta los conceptos básicos del control de calidad. Explicó como incrementando la calidad disminuyen los costes y aumenta la productividad, un concepto contra-intuitivo que hoy se ha demostrado totalmente correcto.

obtuvo un trabajo de verano en los Laboratorios Bell de AT&T, que tuvo una gran influencia sobre él, así como la de Walter Shewhart, quien cambió su vida.  La compañía AT&T estaba perpleja ya que como más intentaba que los teléfonos y componentes que fabricaba fueran uniformes, peores eran los resultados.

Influencia de Walter Shewhart

AT&T le encargó a Shewhart la solución de este problema y éste empezó a aplicar un nuevo sistema de análisis estadístico. Encontró que cada proceso contiene una cierta variabilidad inherente al propio proceso a la que llamó variabilidad natural.

Deming y Shewhart fueron grandes amigos y colaboradores. Desarrollaron una rama de la estadística a la que algunas veces se hace referencia como Escuela Shewhart-Deming de estadística. Deming trabajó en física y en estadística llegando a ser uno de los expertos más reconocidos en control de calidad. Deming también fue un experto en muestreo y trabajó para la oficina del censo. El concepto de Control Estadístico, tal como lo desarrolló Shewhart y luego reforzó Deming, llegó a ser un concepto tan importante para el muestreo y sus inferencias como para el Control de Calidad. En 1939 Deming invitó a Shewhart a dar una serie de conferencias en el Departamento de EEUU de la Escuela de Graduación en Washington DC, donde Deming era matemático senior. Las cuatro conferencias se convirtieron en el segundo libro de Shewhart “Método Estadístico desde la perspectiva del Control de Calidad” un trabajo fecundo del que Deming fue el editor.

Aportes 

Su filosofía se basa en descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios. 

Decía que A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD. 

La Base de su filosofía está estructurada por los siguientes aspectos: 

· Descubrir mejoras: Productos/Servicios. 

· Reducir Incertidumbre y variabilidad en los procesos. 

· Para poder evitar variaciones propone un CICLO 

· A mayor Calidad Mayor Productividad. 

· La administración es la responsable de la mejora de la Calidad 

Y como su ciclo es parte de la base de su filosofía vamos a saber un poco más de ello.

El Ciclo de Deming 

El Ciclo de Deming es una metodología de mejoras. Se conocía como el Ciclo de Shawhart en honor a su fundador. En 1980 los japoneses le cambiaron al nombre de Ciclo de Deming.

El Ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo y es una estrategia de mejora continua.

Este ciclo es conocido como:

· El ciclo de Deming

· El ciclo de la Calidad

· Espiral de mejora continua

Este ciclo se Basa: "en la premisa que las mejoras provienen de la aplicación de los conocimientos".

Este ciclo está estructurado en cuatro aspectos a realizar:

Ramirez, K. (23 de 09 de 2012). Filosofía de la Calidad: Maestros de la Calidad. Obtenido de http://maestrosdelacalidadrc100312.blogspot.mx/2012/09/maestros-de-la-calidad-william-edwards.html